Gobierno TI. Metodologías COBIT y PMBOK

Dentro del estudio del gobierno corporativo y en concreto el gobierno de las TI se encuentran diversas metodologías como la norma ISO 38500 que ya estudiamos en la clase anterior. En esta nos centraremos en otras dos: COBIT y PMBOK.

COBIT (Control Objectives for Information and related Technologies) ofrece un conjunto de buenas prácticas mediante un marco de trabajo basado en procesos. Se dirige al control principalmente, dejando de lado la ejecución.

Así, se orienta hacia el negocio, vinculando los objetivos del negocio con las metas de las TI, alineando las estrategias y proporcionando métricas y modelos de madurez para medir logros. Es, en resumen, un nexo entre los negocios y las TI.

Características clave del modelo del marco de trabajo de COBIT

Áreas focales del Gobierno TI

Las áreas en las que se centra el COBIT son la alineación estratégica de las TI con el negocio, la administración de los recursos y los riesgos TI y la medición del rendimiento.

Orientación al negocio

El principio fundamental se resume en que la empresa deberá invertir, administrar y controlar los recursos TI mediante una estructura de procesos que ofrezcan los servicios que suministren información de calidad.

Orientación a los procesos

Una de las bases de COBIT es la distinción entre gobierno TI y gestión TI. Así, encontramos los procesos de gobierno, aquellos que desarrollan los objetivos de gobierno proporcionando la dirección TI, y los procesos de gestión, centrados en desarrollar las prácticas y actividades y cubriendo PBRM (Planificar, Construir, Ejecutar y Monitorizar).

Dentro de este ítem aparece el dominio de gobierno TI, basado en EDM (Evaluar, Orientar y supervisar.

Basado en controles

Se define el control como las medidas existentes para evitar los eventos no deseados y promover su detección y corrección, disminuyendo el riesgo.

Existirán unos objetivos de control de TI, compuestos por:

• Controles del negocio y controles TI
• Controles generales de TI y aplicación

Medidas e indicadores

Para medir dónde se encuentran y dónde deben mejorar, COBIT propone:

• Modelos de madurez. Sus niveles son:
1. No existente
2. Inicial
3. Repetible
4. Definido
5. Administrado
6. Optimizado
• Metas y mediciones de rendimiento para los procesos TI
• Metas en actividades

PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) es una guía con fundamentos para la dirección de proyectos desarrollada por el Project Management Institute (PMI). 

Se define proyecto como un conjunto de actividades interdependientes orientadas a un fin específico con duración predeterminada. Así, tendrán un inicio y un final definidos, debiendo tener un resultado único, lo que lo diferencia de las tareas. Dirigir proyectos plantea la necesidad de obtener un equilibrio entre coste, alcance, tiempo y calidad, además de los riesgos.

A la hora de dirigir un proyecto PMBOK identifica 42 procesos para transformar un proyecto en procesos concatenados, considerando para cada proyecto entradas, herramientas, técnicas y salidas.

Los procesos además se clasificarán según: 

Dimensión temporal 

• Procesos de inicio
• Procesos de planificación
• Procesos de ejecución
• Procesos de control
• Procesos de cierre

Dimensión funcional

Agrupa los procesos en función a las áreas de conocimiento a las que pertenecen. Como ejemplo de estas áreas están Gestión del alcance, gestión del tiempo, gestión de los costes y gestión de la calidad, aunque existen varias más.

Gestión por procesos - BPM y SOA

En esta ocasión se continuó tratando sobre el BPM (en el marco de la gestión por procesos) pero centrado en el SOA (Service Oriented Architecture), es decir, en una arquitectura basada en servicios.

Así, descompondríamos los procesos en servicios, generalmente de carácter mínimo y genérico, para su aprovechamiento generando eficiencia en la organización.

Sabiendo esto, diremos que BPM y SOA son tecnologías complementarias, que usadas en conjunto pueden impulsar a la organización a mejorar sus resultados.

Como ya hemos dicho, SOA se basa en la descomposición en servicios, pero para ser aplicada los servicios deben seguir unos principios:

• Deben ser reutilizables: ser mínimos y pensados para su reutilización y su uso masivo por diversas tareas.
• Deben proporcionar un contrato formal (SLA)
• Deben tener bajo acoplamiento: son independientes los unos de los otros.
• Deben permitir la composición: serán mínimos para que, mediante composición de varios, se consigan servicios genéricos de mayor nivel.
• Deben ser autónomos: entorno de ejecución propio e independiente para su reutilización.
• No deben tener estado: no deben guardar ningún tipo de información (evita la inconsistencia).
• Deben poder ser descubiertos: de tal forma que se evite la creación de un servicio que ya existe.

Los servicios se localizarán en el portfolio de servicio (que muestra la información desde la perspectiva del negocio) y en el catálogo de servicios (parte del portfolio accesible por los clientes). Según ITIL, los servicios pueden ser:

• De negocio: soporte directo a los procesos de negocio y accesibles por los clientes externos.
• IT: soporte a los procesos internos del negocio y accesibles por los clientes internos.
• De infraestructura: más técnicos y de nivel más bajo. Accesibles por los servicios IT.
• De soporte

Dentro de los servicios, encontramos un tipo denominado "Servicios web". Debe quedar claro que los servicios web no son lo mismo que un SOA, ya que ambos términos suelen confundirse. SOA implica relación con procesos, con la estrategia de negocio e integra distintos tipos de servicios. Los servicios web, por su parte, son un tipo de servicio y forman parte de un SOA.

Estos servicios web pueden ser síncronos (se debe esperar la respuesta de la acción) o asíncronos (se invoca y la respuesta puede producirse de forma posterior).

A la hora de diseñar un BPM o SOA, se puede optar por dos alternativas:

• Enfoque Bottom-Up: trata de identificar primero los servicios y posteriormente escalar hasta la generación de procesos que utilizarán los servicios a priori detectados y diseñados.
• Enfoque Top-Down: al contrario que el anterior, identifica los procesos y, a partir de ellos, selecciona los servicios necesarios, tratando de generalizarlos para su uso por diversas tareas y procesos.

A priori, podría parecer que el enfoque Top-Down es más lógico y conveniente, pero existen casos en los que se puede aplicar el enfoque Bottom-Up, si bien es habitual que se hago un uso combinado de ambos.

Entre las similitudes de BPM y SOA:

• Desarrollan la gestión de servicios y procesos
• Tienen repositorios de servicios y procesos
• Tienen la supervisión y gestión de la funcionalidad de servicios y procesos
• Están basados en eventos

Y sus diferencias son:

• La simulación es propia del BPM
• SOA genera funciones más técnicas y de menor nivel que BPM
• SOA trata los servicios web mientras BPM se ocupa de los procesos de negocio
• BPM orientado a los usuarios de negocio que SOA

Como es de suponer, la aplicación de BPM y SOA proporciona múltiples ventajas en la organización, entre las que se destacan la agilidad, la flexibilidad, la escalabilidad, la facilidad de mantenimiento y la reducción de costes y tiempos.

Gestión por procesos - BPM (BPMN)

Profundizando en la gestión por procesos, hemos tratado todo el soporte que este conlleva. Al implantarse en organizaciones, éstas deberán cumplir algunos requisitos para ser capaces de asumir este sistema. Entre otros encontramos la agilidad. Principalmente debido a que las organizaciones se enfrentan a cambios en los modelos de negocio, la normativa, cambios en la competencia, etc.

Además, es importante hacer distinción entre la gestión por procesos y la gestión de procesos. Mientras la gestión por procesos es el sistema al que hemos ido haciendo referencia durante el tema 2, la gestión de procesos implica el control de la operativa de los procesos.

La actualidad en el mundo de las tecnologías de la información supone cambios continuos y, por ello, las organizaciones deben ser flexibles y adaptarse, eliminando las rigideces existentes.

Por ello, se debe generar una arquitectura TI acorde a esta gestión por procesos (BPM), que sea capaz de integrar las diferentes aplicaciones que la organización requiere. La arquitectura resultante debe ser accesible y manejable, debiendo proporcionar medios para medir y controlar el rendimiento del negocio.

¿Cómo tener éxito implantando BPM?

Los procesos de negocio deben estar perfectamente definidos, deben seleccionarse cuidadosamente los indicadores (KPI) y es fundamental el control constante de los procesos.

A la hora de implantar un BPM, se sugiere comenzar por un proceso que no esté funcionando al 100% y comenzar la implantación siguiendo las fases correspondientes, de tal forma que se puedan apreciar resultados pronto y con ello motivar al resto de la organización y aquellas estructuras reticentes de la eficiencia y mejora del BPM.

Componentes principales del BPM

• Modelador y documentador
• Motor
• Simulador
• Monitorización

Composición del sistema BPM

• BPM: es el proceso total 
• BPMN: es la parte que usa el consultor de negocio para representar el proceso
• BPEL: el código ejecutable del proceso
• BAM: la parte del BPM que permite la monitorización
• SOA: la arquitectura que permite implementar BPM con servicios. Su diseño es responsabilidad de los arquitectos informáticos.
• Web Services: permiten que los servicios se integren en un proceso de manera estándar. Responsabilidad de los desarrolladores.

Recursos del BPMS

• Básicos
• Modelador de procesos
• Automatización del Workflow
• Colaboración en tiempo real
• Gestión de reglas de negocio
• Interfaz de usuario personalizable
• Generador de informes instantáneo
• Avanzados
• Modelaje avanzado
• Simulador avanzado
• Análisis avanzado de procesos
• Indicador de status SLA (Service Level Agreement)
• Implementación en la nube
• Construcción de formularios

Gestión por procesos

El segundo tema de la asignatura trata sobre los procesos, lo que éstos suponen para la organización y la gestión por procesos (Business Process Management).

Así, podemos definir de forma simple los procesos como un "conjunto de recursos que operan en conjunto con un fin". Los procesos se componen de entradas (inputs), salidas o resultados (output), tienen un responsable, puntos de control y se componen de acciones. Además, hacen uso de recursos y referencias. Los procesos tendrán generalmente clientes (los que hacen uso del output del proceso) y proveedores (proporcionan el input).

Dentro de la organización, los procesos se sitúan entre las estrategias, generadas a partir de los objetivos y los procedimientos, siendo estos el conjunto de tareas necesarias para llevar a cabo un proceso.

Estos procesos los vamos a clasificar en:

• Los procesos estratégicos son trazados a nivel de alta dirección.
• Los procesos clave (u operativos) son los que tienen resultados para los clientes externos.
• Los procesos de apoyo dan soporte a toda la actividad.

Todo este tema de los procesos se puede englobar en lo que se denomina BPM (Business Process Management). Este sistema supone la eliminación de la jerarquía vertical (departamental) de las organizaciones para implantar una gestión por procesos, donde se habla de procesos y no de departamentos, con relaciones horizontales (incluso entre áreas) y no una jerarquía vertical. Esto supondría la eliminación de múltiples ineficiencias en la comunicación y además establecería un responsable único de cada proceso que sería conocedor en profundidad del mismo, lo que permitiría la localización y erradicación de forma rápida de cualquier error o problema que surja en el proceso.

Para implantar este sistema en una organización se requieren tres etapas, llamadas "olas":

• Primera ola: documentar los procesos y estandarizar
• Segunda ola: Empleo de ERP's y reingeniería para reimplementar el proceso
• Tercera ola: Implantación final del BPM

Modelo de madurez en gestión por procesos

Este modelo representa un ciclo de implantación del BPM en la organización de tal forma que controlemos en que etapa de la misma se encuentra la empresa. Encontramos las siguientes fases:

1. Reconocer ineficiencias operativas
2. Sensibilizada a gestión por procesos
3. Automatización y control intra-procesos
4. Automatización y control inter-procesos
5. Control de la valuación empresarial
6. Estructura ágil de negocios

La gestión por procesos proporciona múltiples beneficios. Por un lado los estratégicos ya que integra los elementos del proceso, proporciona flexibilidad a la empresa (reacción a cambios), simplifica (estandarizando), aumenta la productividad y permite dar imagen de organización íntegra. 

Por otro lado produce beneficios operacionales aumentando la capacidad de control sobre el procesos, uniendo empleados de diferentes departamentos y permitiendo detectar actividades que no aporten valor añadido.

El principal inconveniente de la implantación de este sistema es la confrontación que genera, ya que implica la eliminación de la jerarquía tradicional de la empresa (que muchas veces funciona por inercia) y esto conlleva una reducción del poder de algunos empleados e incluso demostrar que no son necesarios en la organización, por lo que se genera un claro conflicto de intereses.

En resumen, una organización podría beneficiarse enormemente de la gestión por procesos al implantar dicho sistema pero no es tan sencillo debido a la existencia de culturas tradicionales difíciles de erradicar por afectar de manera personal a muchos trabajadores.